江西国企改革着眼“激活”见成效

新华社南昌8月4日电（记者李美娟）江西在新一轮国企改革中，坚持试点先行、一企一策，扎实推进，尤其在“激活”上下工夫，对企业放权，建立健全企业用工制度，探索新路径，取得初步成效。

“因为得分低从中层岗位上‘刷’下来，一开始感觉突然、难过，以后在普通岗位还得好好干。”坐在记者面前的姚平（化名）笑着说。

姚平原是江西建材集团万年水泥厂车间副主任，因为2015年年度考评不理想，今年年初他被降职为普通工。姚平的经历是江西建材集团“三项制度改革”的结果。

集团人力资源部部长王叶胜说：“公司去年将原来笼统性的干部考核进行量化管理，主要根据完成的经营指标、技术管理考核指标以及上下同级在行德仁勤廉等方面的打分情况。”公司内像姚平这样被免职、撤职、降职的干部共有15人。

江西省国资委副主任李键说，省属企业普遍将“伯乐相马”变为“赛场选马”。比如，省招标集团将业绩达不到考核要求的两名分公司负责人调回，调整为普通助理级干部。引入市场化的干部和员工考核管理机制，有效激发企业活力。

从前一晚12点开始值班至早上8点多，新余钢铁集团公司焦化厂二车间员工周锋满脸煤灰，看起来有些疲惫，他负责5号和6号高炉的出炉和“扫大盖”工作。

“以前这活都是外包工干的，我们只用管理，现在减员增效，活都由我们干了。”周锋说，“从刚开始的不愿意，到现在的适应，我们还是经历了转变观念的过程。”

减员增效，是诸多国企生存发展的必经之路。新钢集团没有简单采取按年龄划线“一刀切”的做法，而是通过深化企业内部改革，两年间实现减员5246人，2015年降本增效12.74亿元。

在国企改革过程中，江西建材集团大力压缩管理层级，有效激发了企业活力。2015年因加强内部管理降低水泥制造成本约8元／吨，增加利润1.76亿元，净资产收益居国内同行业第2位。

“去年江铜在深圳成立了深圳江铜融资租赁有限公司，从党政联席会决定通过，到公司正式成立，只用了38天。”江铜集团计划发展部总经理吴东华说，“审批权限下放后，公司看准了，立刻就可以做。”吴东华说。

近两年，江西在江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”的“三自”试点，下放投资决策、改制重组、薪酬分配等6方面26项审核备案及相关事权。

“过去很多事情有‘婆婆罩着’，现在要‘自己做主’，确实给企业增加了压力，但也激发了企业直面市场的积极性和主动性。”江铜集团董事长李保民说。

江铜的投资机制焕然一新。2015年，江铜集团投资180亿元实施了34个重大投资项目。据初步统计，近两年，江铜自主决策，先后向所属子公司、合营公司、海（境）外公司投（增）资达8.69亿元人民币和2156万美元。

目前，江西省在出资监管企业全面推开“三自”改革试点经验。

着眼于“激活”企业内生动力，帮助企业拉近与市场的距离，2014年下半年，江西省国资委还组织企业面向境内外市场化选聘了9名省出资监管企业领导人员，实行市场化的管理和激励约束方式。今年1月份，9名市场化选聘企业领导人员聘用期一年届满，各聘用企业对市场化选聘人员进行了任期考核，2人不再续聘。