连亏9年老国企如何打赢“翻身仗”？——解析“四川商投”国企重组改革

新华社成都３月８日电（记者胡旭）从“各占山头”到集团作战、从吃大锅饭到全员竞聘、从“近亲繁殖”到外部引才……近年来，四川商业投资集团强力推进以现代企业制度为导向的市场化改革，不仅使一家连亏９年濒临倒闭的老国企打赢翻身仗，并运用重组手段扩大改革成效，逐步向资本管控平台过渡。

“开刀”重组指向既得利益

四川粮油和四川商业，两家在上世纪末脱钩自不同行政部门的改制国企，在本世纪头１０年却走出了连年亏损、濒临倒闭相似轨迹。尤其是在外省同类企业蓬勃发展纷纷上市之时，四川商业到２００９年净资产竟只剩下２０００万元，负债率高达９７％。

四川省国资委认识到，国企缺的不是资源和市场，而是现代企业制度。这个任务被交到时任四川商业集团董事长代平身上，“动蛋糕”也率先从四川商业开始。

“以前有５家公司在卖酒，都占着自己的山头不放，资源分散、内耗严重，而且靠独立财务权力形成坐山吃山。”代平说，企业通过重构业务板块、重建市场主体、重选负责人进行“削藩平乱”，同时对子公司财务总监实行总部派驻，杜绝底层掏空，企业当年扭亏。

随后，改革向同属商贸流通领域的四川粮油“开刀”。代平２０１４年兼任四川粮油董事长，继续强势推动业务整合、缩减领导职数，对市场化程度较高的公司实行全员竞聘上岗、绩效挂钩，对人多事少效益差的公司进行关停并转，企业亦很快步入正轨。

现在，两家公司已打通人力、财力和市场资源，整合重组为四川商业投资集团，业务板块和管理架构更加清晰，现代企业集团雏形初现。改革后集团主要经营指标连续７年创新高，２０１６年营收增长６２．５％、利润增长１５％。

全方位激活人才第一资源

系统推进“人的市场化”、充分发挥人才第一资源作用，正是四川商投建立现代企业制度、实现翻身的核心所在。

来自民企的刘春通过公开竞聘成为四川商投的一名职业经理人，上任后在董事会支持下，从顶层设计和管理执行两个层面，着手改变得过且过、慢吞吞的行事方法，快速提升了企业的运行效率和生死存亡的紧迫感。

“部分国企干部论资排辈思维严重，考虑官帽可能比考虑经营还多。”代平说，目前集团像刘春这样的外聘职业经理人有４位，一方面，他们自己干不好就得下课，另一方面，他们又对既有干部队伍形成鲶鱼效应，“不换思想就换人”。

市场化选人用人也体现在普通职工层面。四川商投总经理伍雪说，商贸流通是充分竞争的市场，既不能有人吃闲饭，更要让有能力的人上位。公司一方面分流冗员１６００多人，另一方面对全部中层和８０％基层员工实现竞聘上岗，并且严格执行收入与绩效挂钩。

２０１５年，集团一家子公司的负责人就因利润指标没有完成目标，既没拿到年终奖，还被调离岗位，这让不少中层干部感到前所未有的经营压力。但另一方面，超额完成任务的单位和人员，则会获得额外奖励。

伍雪说，现在集团实行从领导到普通员工全员业绩捆绑，新增项目全部实施业绩对赌、量化奖励和惩处指标，部分项目还在探索高管持股和经营层现金跟投，全面调动人才积极性。

“资本运营”引领重组改革升级

今年初，四川省政府正式宣布将物资集团、外贸集团、长江集团、物流股份等４家省属国有企业整体并入四川商投，组建四川唯一一家省属商贸流通领域国有资本投资公司，推动四川商投改革站上新的起点。

四川省国资委相关负责人表示，此次重组涉及的企业分别处于商贸流通领域的各个环节，单体规模小、经营模式单一、内部市场化程度不高、激励约束机制不完善、人才队伍建设滞后、综合影响力弱，难以承受现代市场竞争的风险与压力。

整合重组后，新的四川商投资产规模将达７０亿元左右，四川在国资布局上将首次拥有比较完整的大体系、多层次、全链条的商贸流通大企业，从根本上改变四川省属商贸流通企业规模小、产业链条不贯通、行业带动力弱的局面。

代平表示，整合后的四川商投将继续以现代企业制度和市场化为导向，对业务资源进行优化配置，进一步完善法人治理结构，分层、分级、分类厘清权责，构建符合国有资本投资公司定位的母子公司体系，推动集团内各企业实现产业融合、管理融合、文化融合。